Raf Yorumu: Buse (@buse

Harward Business Review kitaplarının bu kadar harika olduklarını bilseydim çok daha önceden okurdum 🥲 İşe yarar taktikler vardı. Hemen kullanmaya başladım. İkna ve insanları etkileme kabiliyetinizi arttırmak istiyorsanız mutlaka okumanız gereken kitaplardan. Tabi etkileme derken karşı cinsi etkilemeden bahsetmiyoruz. Iş…devamıHarward Business Review kitaplarının bu kadar harika olduklarını bilseydim çok daha önceden okurdum 🥲 İşe yarar taktikler vardı. Hemen kullanmaya başladım. İkna ve insanları etkileme kabiliyetinizi arttırmak istiyorsanız mutlaka okumanız gereken kitaplardan. Tabi etkileme derken karşı cinsi etkilemeden bahsetmiyoruz. Iş insanı, insan ilişkileri boyutunda bahsediyoruz. Sayfa sayısının az, kitap boyutunun küçük oluşu okunmasını fazlasıyla kolaylaştırıyor. Her bölümü farklı bilim insanları, uzmanlar tarafından yazılmış. O yüzden direkt bir yazar ismi geçmemekte. Önemli bulduğum yerler: ~ Hoşlanma prensibi: İnsanlar, kendinden hoşlananlardan hoşlanır. Uygulama: Gerçek benzerlikleri ortaya çıkarın ve samimi övgülerde bulunun. (Tupperware satışlarının evde olmasını hatırla) ~ En azından onun değer verdiği bir şeyi, sizin de değerli bulduğunuzu net bir şekilde belirtin. ~ Hediye vermek, karşılıklılık prensibinin en basit uygulamalarından biridir. Daha gelişmiş ve incelikli kullanım biçimlerinde ise, ofiste pozitif tavır takınmaya ve üretken kişisel ilişkiler geliştirmeye çalışan yöneticiye, gerçek bir ilk hamle üstünlüğünü sağlayacaktır: Yönetici, karşısından görmek istediği davranışı ilk sergileyen olursa, çalışanlarından da bunu görebilir. Konu ister güven duygusu, ister işbirliği ruhu, ister pozitif tavırlar olsun; lider, karşısından görmek istediği davranışla ilgili örnek olmalıdır. ~ Grubu ikna etme konusunda, bir iş arkadaşının olumlu görüşü, patronun yapacağı bir konuşmaya kıyasla, daha fazla şansa sahiptir. Basitçe söylemek gerekirse, insanlar üzerinde etki, genellikle dikey değil yatay yaratılır. ~ Aktif şekilde yapılan bir seçimin (kişinin sesli olarak dile getirdiği, yazdığı veya açıkça ortaya koyduğu) gelecekteki eylemi yönlendirme ihtimalinin, dile getirilmeyen seçimlerden çok daha yüksek olduğunu gösteren güçlü ampirik bulgular var. ~ Astını belli bir eylem planına uymaya ikna etmek isteyen bir yönetici için bundan çıkarılacak sonuç açıktır; taahhüdü yazılı olarak almak. Diyelim ki çalışanınızın, raporları zamanında göndermesini istiyorsunuz. Bu konuda anlaşmaya vardığınızda ondan, kararı özetleyen bir yazı yazmasını ve size göndermesini isteyin. Böylece taahhüdü yerine getirme ihtimalini büyük ölçüde arttırırsınız çünkü insanlar genellikle yazdıkları şeylere uyar. ~ Uzmanların görüşüne uymak için geçerli nedenler olduğuna göre, yöneticiler de başkaları üzerinde etki yaratmaya çalışmadan önce kendi uzmanlıklarını geliştirmek için gereken çabayı göstermelidir. ~ Amerika Birleşik Devletleri'nin dışındaki ülkelerde, insanların beraber bir iş yapmadan önce sosyal bir etkileşim kurmak için birlikte vakit geçirmesi adettendir. Çoğunlukla toplantıdan veya görüşmeden önceki akşam, yemekte bir araya gelirler. Bu buluşma, görüşmeyi çok daha kolay hale getirebilir ve ciddi anlaşmazlıkların çözülmesine yardımcı olabilir. Akşam yemeği, zorlu bir bilim dalı üzerine uzmanlaşmak için yıllar harcadığınızı anlatmak için uygun bir fırsat olabilir; elbette böbürlenerek değil, karşılıklı sohbetin bir parçası olarak... ~ Kıtlık prensibi: İnsanlar az olan şeyi daha çok ister. ~ 1994 yılında yapılan ve Organizational Behavior and Human Decision Processes dergisinde yayınlanan bir çalışmaya göre yöneticilerin karar verme sürecinde, potansiyel kayıp rakamları, potansiyel kazançtan daha etkili oluyor. ~ Bu temel unsurlar (onlara "Liderliğin ve Yönetmenin Üç Şartı" diyoruz) hızlı ve kolay zaferler değildir. Bunlar, kişinin liderlik becerisi için son derece değerli ve önemlidir. •Güven inşa etmek. Başarılı bir liderlik temelde başkalarını etkilemekle ilgilidir ve güven, insanları etkileme becerisinin temelini oluşturur. Yetkinlik, ekibin yaptığı her konuda her şeyi bilmek değil, sağlam kararlar alacak kadar işten anlamak ve yeterli bilgiye sahip olmadığında soru soracak cesareti gösterebilmektir. Karakter ise; karar ve eylemleri bireysel çıkarların ötesinde değerlere dayandırmak ve işi, müşterileri (dahili ve harici) ve işi yapan kişileri gerçekten önemsemek anlamına gelir. İnsanlar yetkinliğinize ve karakterinize inandığında, doğru şeyi yaptığınıza da güvenir. •Gerçek bir ekip kurmak ve onun aracılığıyla yönetmek. Gerçek bir ekipte, üyeler arasındaki bağ öyle güçlüdür ki insanlar ancak beraber başaracaklarına veya kaybedeceklerine gerçekten inanır; ekip kaybederse hiçbirinin kazanamayacağını bilir. Güçlü ekipler amaç ve değerlerin yanı sıra, angajman kurallarına da sahiptir. Bunlar üyelerin birlikte nasıl çalışacaklarına dair açık veya üstü kapalı şartlardır. Gerçek bir ekipte, üyeler üyeliklerine değer verir ve yol arkadaşlarını yüzüstü bırakmamak için daha fazla çabalar. •Network oluşturmak. Etkili bir lider, proaktif davranıp sadece o anki iş için değil gelecekteki hedefler için de gerekli olan kişileri içeren bir network kurup onu sürdürür. Network oluşturmak politik davranmak gibi görülebilir ama dürüstçe, açıklıkla ve her iki tarafın da fayda sağlayacağı bir ilişki yaratmaya yönelik gerçek bir niyetle yapıldığında, böyle olması gerekmez. ~ Günlük işler, iyi bir lider olmak için engel değil tersine bunu başarmanın bir yolu, bir vasıtasıdır. ~ Karizmatik konuşmacılar, dinleyicilerin mesajı anlamasına, onunla bağ kurmasına ve onu hatırlamasına yardımcı olur. Bunu yapmanın etkili bir yolu da metafor, gülümseme ve analoji kullanmaktır. ~ Hikaye ve anektodlar da mesajı daha ilgi çekici hale getirir ve dinleyicilerin konuşmacıyla bağ kurmasına yardımcı olur. ~ Retorik sorular, klişe bir yöntem gibi görünebilir ama karizmatik bir lider onlardan dinleyicileri katılıma teşvik etmek için her zaman yararlanır. ~ Grubun duygularını yansıtan ahlaki görüş ve ifadeler (bu duygular negatif bile olsa); karakterinizi dinleyicilere göstermenizi, sizin tarafınıza geçmelerini ve size güvenmelerini sağlar. ~ Hikayelerle hatırlarız; liste ve maddeleri ise unutma eğilimindeyiz. ~ Kuşkucu, her zaman maskenin ardına bakar. Örneğin dövme, piercing, zincir, derileriyle ve taktıkları inanılmaz maskelerle sokak çocuklarını düşünün... Ama kuşkucu, maskenin altında bir persona olduğunu bilir. Sert gözükmek için bu kadar çaba sarf eden biri aslında içinde çok yumuşaktır. Gerçekten sert olan kişiler, bunun için çaba göstermez. ~ Texas, Huntsville'deki Sam Houston Eyalet Üniversitesinde Randy Garner tarafından gerçekleştirilen bir dizi başarılı deney şunları gösterdi: a) kişisel dokunuşta bulunmak, b) birini, ondan iyilik istiyormuş gibi hissettirmek (ve ona herhangi biri olmadığını düşündürtmek); bu ikisi birlikte uygulandığında etkileyici sonuçlar ortaya çıkabiliyor. (Not kağıdı deneyleri) ~ Duygusal zihni irrasyonel görmek yerine şu şekilde düşünün: Duygu, bilinçaltının kararlarını bilinçli zihne iletme şeklidir.